投标员工作计划4篇投标员工作计划 1投标管理制度第一章总 则1、为进一步规范公司投标工作的管理，明确投标过程中各参与部门及人员在各环节中的职责，减少失误，加强公司投标中下面是小编为大家整理的投标员工作计划4篇,供大家参考。
篇一：投标员工作计划
标管理制度 第一章 总则 1、为进一步规范公司投标工作的管理，明确投标过程中各参与部门及人员在各环节中的职责，减少失误，加强公司投标中标率，特制定本管理制度。
2、投标工作必须遵守《采购法》、《招投标法》、《合同法》等法律、法规，执行国家及行业颁布的标准、规范、管理条例的规定，严格按招标文件要求编制。
第二章 管理机构和职责 1、公司实行在总经理领导下的由投标主管领导主要负责的投标管理体制和公司市场营销部具体负责、各职能部门参与、配合的运行机制；凡与公司相关的投标项目，其与投标相关的管理工作均由市场营销部统一归口管理，计财管理部全程督办。
2、公司成立投标项目管理小组，负责公司所属投标项目的投标组织管理工作；并根据需要协助集团各营销公司研究制定重大或重要项目攻关方案和投标策略，并由项目营销公司负责实施。公司总经理为组长，计财管理部及技术运营部 2位副总为副组长，市场营销部主管领导为执行组长，其他各参标部门负责人为组员。
3、市场营销部职责 （1）在总经理的领导下，对投标工作履行归口管理和协调、服务； （2）负责对投标前项目信息的收集、整理、评审、申报、建档、跟踪和反馈等工作； （3）负责与集团有关部门的信息沟通，保持正常、友好的业务联络关系； （4）负责组织投标项目的投标工作：编制公司投标工作计划，召开与投标有关的专项会议，负责投标文件的投标函及附录文件的编制以及投标文件的总成、评审、封标及投标工作；
4、其他部门的职责
（1）财务部 负责办理投标保函、信贷证明、银行查证授权书、履约保函、无行贿犯罪记录证明、社保及纳税证明，提供财务报表、审计及与财务相关的资料；负责财务方案的编制。
（2）技术运营部 负责投标项目技术方案编写及优化方案建议；负责投标现场的
2技术支持、演示等工作；负责投资类项目的运营成本核定工作。
（3）采购部 负责提供设备、仪器仪表的成本价。
（4）计财管理部 负责提供公司项目预算造价成本，编制标书商务部分（不含投标函及附录部分）；负责督查投标各进度节点工作。
（5）总经理 负责与营销公司负责人或其委托人商定最终的投标报价。
第三章 信息管理
1、市场营销部为公司投标所需信息的归口管理部门，负责对信息的收集、整理、评审、申报、建档、跟踪和反馈等工作。市场营销部安排专人负责信息管理工作。
2、建立公司内部信息交流制度，市场营销部以信息通报的形式定期向公司领导和相关人员、部门提供项目跟踪与投标的信息，即：每月初将项目跟踪情况和当月拟投标项目情况，将准备（正在编制投标文件）的投标项目和已投标项目的开标情况向公司领导报告。
3、公司鼓励各部门或个人积极提供项目信息。对获取的拟投标的有效项目信息，由市场营销部负责及时向公司总经理汇报，并根据总经理批复意见再向集团申报，落实项目最终跟踪人员及所需集团资源。
第四章 投标管理
1、投标可采取公司独立投标和与其他单位联合（合作）投标等多种方式。
2、是否参与项目的投标由公司决定。
3、市场营销部负责跟踪、组织项目的投标，并实行投标（资审）文件编制责任人制。
（1）凡公司决定参与投标的项目，从购买招标文件、踏看现场起至投标文件编制完成全过程实行责任人制。每个投标项目组织一个由责任人负责的编标小组，负责投标文件的编制工作。
（2）责任人的选定，由公司参标各部门根据投标项目的具体情况推荐并报公司总经理批准确定。
（3）编标小组人员的确定，根据投标项目的类型、工作量的大小及难易程度，由市场营销部领导与各参标部门责任人协商确定编标小组组成人数和具体编标人员名单。
4、投标项目评审 ，公司投标的每一个项目在投标文件形成前必须对初步编制的
3投标文件进行评审，听取有关领导、各职能部门提出的评审意见，确定投标策略，最终形成正式的投标文件。
4第五章 投标管理流程图、部门工作任务及表格
一、投标管理流程图 投标管理流程图、部门工作任务及表格
一、投标管理流程图 部门 总经理 计财管理部 采购部 营销公司 市场营销部 技术运营部 财务部 编号 A B C D E 1
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项目前期运作购买招标文件报名资格预审组织投标文件编制 投标文件初稿投标文件初审定价 核价 报价 密封标书 定稿 开标 投标总结 投标文件质疑建设运营移交方案（含投资类项目运营成本）
财务方案 商务部分
5二、部门工作任务 流程名称：
投标流程
节点 编号 节点名称 工作任务 C1 项目前期运作 1．前期运作的项目需按集团营销制度流程在集团 PPP 中心或营销管理部（非投资项目）进行登记。
2．营销公司应提请集团 PPP 中心或营销管理部（非投资项目）对拟运作项目进行资金状况、盈利情况等进行评估，经评估合格的项目可进行下一阶段运作。
D2 报名与 资格审查 1．报名与资格预审材料由市场营销部牵头，营销公司协助完成。
2．报名时应充分考虑所报的项目经理的业绩与投标项目的符合性以及其它项目的协调性，由市场营销部提请总经理决定所报的项目经理。
3．报名材料在市场营销部进行存档（电子版），并填写预审资料主要情况登记表与招标公告一并存档。
C3 购买招标文件 1．招标文件购回后，营销公司业务人员（或代理人）提交给市场营销部，并由市场营销部将招标文件发送至投标小组各成员。
2．原件留存在市场营销部保存。
B4 D4 E4 组织投标文件编制 1．投标文件的编制总体上由投标执行组长牵头负责。
2．计财管理部负责商务部分的编制；市场营销部负责投标函及附录部分和整体标书的汇编；技术运营部负责建设运营移交方案的编制；财务部负责财务方案的编制。
D5 投标文件质疑 1．各参标人员应认真阅读招标文件，在招标文件要求时间内书面提出质疑内容统一提交给市场营销部部长。
2．由市场营销部主管领导主持质疑会确定质疑内容，质疑内容应存档。
3．不放过任何疑问和细节，慎之又慎，细之又细。
4．市场营销部部长负责质疑文件的收发工作并及时反馈给相关人员。
D6 投标文件初稿 1．各标书编制部门必须在规定的时间内完成各自编标文件的部门内审工作，编制文件应为符合招标文件要求、经过严格审查不需要再作较大修改的文件，然后将各自内审完成的投标文件的电子版及内部审批单发送给市场营销部部长，进行汇编初审。
D7 投标文件初审 1．市场营销部汇编好投标文件后，形成投标文件初稿，由市场营销部内部进行审核，并提出书面意见。
2．对修改后的投标文件初稿，再由市场营销部组织各参标部门及相关人员召开投标文件评审会议，形成除报价未定以外的投标文件终稿。
B8 C8 A8 核价 报价 定价 1．计财管理部根据技术文件、设备仪器仪表、投资类项目运营成本的报价，进行项目成本组价、核价，核价完成后由市场营销部牵头组织召开核价评审专题会议，参会人员包含下列人员：公司投标小组各成员、营销人员、核价人员，重大项目可根据需要增加相关人员参加。
2．报价组各成员可充分发表各自的意见，不放过任何疑问和细节。
3．营销人员应提交准确、全面的与投标项目相关的已有信息。
4．成本核价会议后，营销人员根据自身了解的项目信息及项目核价成本，单独向水务公司总经理提出自己的报价建议，水务公司总经理综合考虑确定最终报价，并指定专人进行商务报价的最终组价，并形成最终报价文件。（注：该阶段应该进行严格保密，原则上知道最终报价的人员为总经理、营销人员及商务报价专人共 3 人。）
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续表 节点编号 节点名称 工作任务 D9 定稿 1．根据项目需要由市场营销部主管领导决定是否召开标前会议，参加标前会议的人员：投标小组成员、营销人员、投标文件编制人（最终报价不在会上讨论）。
2．开标前一日晚上 6 点钟以前应装订完毕，装订前应由市场营销部、营销人员再次进行审查确认定稿。
D10 密封标书 1．投标文件密封前由市场营销部、营销人员填写《投标流程关键点最终检查确认表》并签字认可，确定无遗漏问题后进行密封，密封由市场营销部主管领导指派的专人负责。
C11 开标 市场营销部应提前一天以短信或微信的形式通知并告知参加开标会议的人员应准备的文件资料和承担的工作任务。
2．由营销人员提前协调预约投标文件盖章及开标用车事宜。
3．按照《投标流程关键点检查明细表》中，应携带证件、业绩等的要求由市场营销部参与开标人员将材料准备齐全，由市场营销部部长或其指派人按《投标流程关键点检查明细表》中关于应携带证件、业绩等的要求进行检查确认。携带证书及相关材料，资料准备工作按照宁多勿少的原则。
4．参与开标人员应至少提前 30 分钟到达开标现场，决不能延误。
5．市场营销部参与开标人员应详细记录开标相关信息。
D12 投标总结 1．投标活动结束后 3 日内市场营销部应将投标项目的开标信息进行整理、加工、汇总进行备存，同时递交总经理一份。
2．市场营销部应将招标公告、招标文件、开标记录等建立项目档案。
3．市场营销部负责总结投标项目成功与失败的原因并形成投标总结报告。
4．每年度末将本年的所有开标项目情况汇总通报。
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三、表格 表 1-1三、表格 表 1-1 资格预审资料审核记录表（市场营销部用表，具体内容根据招标文件要求填写）
资格预审资料审核记录表（市场营销部用表，具体内容根据招标文件要求填写）
工程名称：
时间：年月日 序号 评审事项 评审标准 初审人 复核人 是（√）否（×）
是 （√）否（×）1 营业执照 是否具备有效的营业执照
2 企业资质等级 是否具备行业行政主管部门颁发的①市政公用工程施工总承包叁级及以上资质或者环保工程专业承包壹级资质；②机电工程施工总承包资质三级及以上资质（有效期内）
3 企业安全生产许可证 是否具备有效的安全生产许可证
4 省外企业施工登记证或省外企业查询结果所在页打印件（仅省外企业）
省外企业是否具备施工登记证或提供省住房和城乡建设网中省外入建筑业企业查询结果所在页打印件
5 信誉 在最近三年内是否有骗取中标或严重违约的情形
6 关键岗位人员 项目负责人 项目负责人是否具备 市政公用工程专业贰级及以上注册建造师执业资格，是否具备有效的安全生产考核合格证书（省外企业项目负责人必须具有 市政公用工程专业壹级注册建造师资格，并具备有效的相关行业行政主管部门颁发的项目负责人安全生产考核合格证）
技术负责人 技术负责人是否具有给水排水工程专业或者环境工程专业中级及以上职称
施工员 是否分别提供并具有土建施工员及设备安装施工员岗位资格证书
安全员 是否具有岗位资格证书和安全考核合格证书 C证
质量员 是否具有质量员岗位资格证书
养老保险证明 是否提供由劳动保障部门出具近 9 个月（201年月～201 年月201年月～201 年月）期间任一连续 6 个月的养老保险证明
在建项目情况 省内企业关键岗位人员是否有在建项目，以湖南省建筑工程监管信息平台查验为准
省外企业关键岗位人员是否有在建项目，应提供施工项目部关键岗位人员无在建工程官方查询网址及查询结果
人员配备 关键岗位人员配备是否满足招标文件规定的最低配备标准
单位名称 岗位资格证书注明了单位名称的，是否与投标人一致
省外企业证书真实性 省外企业关键岗位人员如持有外省住房和城乡建设主管部门颁发的岗位资格证书，提供其证书真伪官方查询网址
其他 由招标人根据情况补充
87 投标保证金 投标保证金金额、提交方式、到帐时间等是否符合第章“投标人须知”第项规定
8 原件提供是否齐全 投标人是否按规定提供原件；投标人提供的原件是否齐全；投标人提供的原件缺少一个即为不合格投标人
9 其他 投标人没有其它不符合法律法规及招标文件相关资格评审规定的情况
审核结论（合格或不合格）：
初审人：
复核人：
9表 1-2 原件和复印件核验表（市场营销部用表，具体内容根据招标文件要求填写）
表 1-2 原件和复印件核验表（市场营销部用表，具体内容根据招标文件要求填写）
工程名称：（项目名称）
时间：年月日 序号 评审因素 初审人 复核人 是（√）否（×）
是（√）
否（×）1 营业执照副本 原件与投标文件投标函中所附营业执照副本复印件内容是否一致，是否提供原件
2 企业安全生产许可证副本 原件与投标文件投标函中所附企业安全生产许可证副本复印件内容是否一致，是否提供原件
3 入湘施工登记证或湖南省住房和城乡建设网中省外入湘建筑业企业查询结果所在页打印件（仅省外企业）
原件与投标文件投标函中所附入湘施工登记证或湖南省住房和城乡建设网中省外入湘建筑业企业查询结果所在页打印件复印件内容是否一致，是否提供原件
4 建造师注册证书、项目负责人安全生产考核合格证书 原件与投标文件投标函中所附建造师注册证书、项目负责人安全生产考核合格证书复印件内容是否一致，是否提供原件
5 技术负责人职称证 原件与投标文件投标函中所附技术负责人职称证复印件内容是否一致，是否提供原件
6 施工员、质量员、安全员、环保工程师岗位资格证书 最低配备数量限制内，原件与投标文件投标函中所附施工员、质量员、安全员、环保工程师岗位资格证书复印件内容是否一致，是...
篇二：投标员工作计划
书专员工作总结篇一：投标人员年终总结
工作年终总结
岁月流转，时光飞逝，转眼间迎来 20XX 年，我于 20XX年 4 月 25 日成为公司的一员，也将近半年多的时间了。回顾半年来的工作，起初，在工程部负责线路部分资料整理，期间主要负责城市环柜治理、城市电杆拉线等工程的材料整理，由于工地上工程的接触认识让自己在后来的公司工作中打下了基础。20XX 年 7 月 20XX 年多，我共参加了公司标书制作以及参与投标工作 47 个，其中国山东电力公司投标项目 19 个，东营市光明电力服务有限责任公司的投标项目 17个，开发区企业项目投标 2 个，外地市投标项目 6 个，东营市政府采购平台投标项目 3 个，所谓是熟能生巧，做的多了，会的也就多了。回顾这半年多的工作，在取得成绩的时候也发现了自己也有很多的不足，有时候自己不细心，导致标书中出现错误，虽然并没有酿成大错，可是每次都不会是那么侥幸的。随着 20XX 年的到来，以后关于招投标方面走向趋势，会越来越正(来自: :范文写作标书专员工作总结)规，招标公告，招标文件也会越来越复杂，以后需要注意的也会。20XX 年我会加强自己对电力
行业更深刻的认识，协助任哥负责起公司标书制作以及
投标这一工作的重大责任，同时接触合约部的工作，以助于部门的工作开展进度。关于投标这份工作，平时的时候，需要做好各方面资料的收集，建好公司的资料库：营业执照、资质证书、安全生产许可证、近五年的业绩等等；建好公司人才库：投标需要用到的三类人员的档案资料，收集不同类别有影响工程的施工组织设计，便于快速编制施工组织设计。每天日常去东营建设信息、东营市政府采购、东营市公共资源交易以及国上查看有没有招标公告消息的，每当有适合公司资质，符合招标要求的，汇编领导，即便做参与投标报名、购买招标文件事宜。在购买到招标文件后，熟读招标文件内容，精心组织，虽然招标文件的内容有的基本相同，但是每个项目都有自己的特殊要求，让自己在有限的时间内，编制高质量的投标文件，同时注意一些特殊的地方，不让自己犯一些低级的错误，导致整个投标失败。标书制作完后，打印，正确封标，按时参加开标会，递交投标文件。意见：
1、加强对投标人员、预算员等人员知识的培训。毕竟不是科
班出身，对自己本身的工作认识基本都是摸索而来。比如
说我，对于一些陌生的向目标，往往不知如何下手，影响
编制投标文件的进度 及质量等。
2、多组织员工对我们公司所接触的电力行业方面的知识培
训。思想汇报专题（无论是工程部、合约部、综合部、财务部每一个公司职员、材料员应该都得对公司所接触的行业，干的工程或者是对营业执照、公司的资质方面有一个了解，这样不只有利于提高平常几个部门相互之间工作的效率，还能够使每个人加深对公司的认识）比如：„„„
3、推进相关的部门奖励制度。我们是一个大家庭，有好几个
部门，虽然分工不同，可是，有竞争才会有进步，适当的奖励会提高每个部门的工作效率，也会促进部门与部门之间的交流。
篇二：标书岗位个人年度工作总结
20XX 年 度 总 结 报 告
一、工作列项简述：
1.工作总体情况概述
20XX 年总体工作分为三大类标书制作、标书评审、精益营销管理变革，具体如下：
1.标书制作：根据招标文件要求，结合商务、技术进行逐条逐项应答，最后打印装订成册、盖章、密封、邮寄，在规定时间内送达相关人员手中。
2.标书评审：审查标书中几个关键点，按照开标时间倒
推设置工作时间表，及时下达标书传递单，将有关标信息放在 FTP 上，并把标信息录入投标信息平台。
3.精益营销管理变革：根据集团市场部下发相关文件，做到年初有计划，季度有检查，年末有总结。
2.重点或主要工作：
1.投标业务单元中有两个工作重点，范文 TOP100①协作销售：在协作销售国批招是其中之一的工作重点，国批招特点是标包多，时间短、要求严格，针对 20XX 年国六批招过程中，有五种技术要求模板，针对每批招标要求的改动，我们都慎重对待，做到点对点、逐条逐项的应答，提出评标关键点。②自主投标：协助电抗器业务员在招投标中提供大力支持，在规定时间内保质保量的把标书送到业务员手中。
2.资质工作重点是资质收集和及时更新（业绩录入、合同扫描、企业资质更新等）。
3.营销管理变革体系重点是按照集团精益营销管理作业指导书为行为指南，在招投标各项关键业务执行过程中将集团市场部提出的各项管理要求纳入其中。使标书制作人员养成良好的工作习惯。
4.评审标书主要是标前资格审查，重点是审查标书的完整性、资质是否满足、付款方式、保证金、质保期等。
3.心得和体会：
在 20XX 年工作中，有以下几点心得和体会：
1.与同事很好的沟通和交流掌握各项工作的要领，只有掌握了基本工作方面的要领和重点才能更好的进行下一步的工作。尽量把工作的阻力降到最低，同时，与同事保持良好的沟通，可以得到的帮助和指导，无形中学到了很多东西，可以帮助提高工作效率。
2 在公司中的中各项工作流程很清楚，每一项工作，每一个流程，都是我学习的机会。都有我要学习的地方。当然，制度完善了，工作流程清楚了，是不是就要这样保持下去。不去创新呢？我个人认为工作很简单，但是要把简单的工作做好，最全面的写作站做到让大家都满意就不是那么容易了。要做到大家都满意就要在工作方法和创新上多努力，创新并不是要把以前的经验丢掉，在原有的基础上创新。只有不断的创新才能自己成长。
3 基础工作要做好，基础工作做不好，其他方面的突出，其结果还等于零。如果在工作中有什么意外的话，不仅对自身不利，还会牵连到别人，因此无论在接手什么工作时，都要以基础工作为前题。自觉坚持“预防为主”的方针，防患于未然。
二、主要贡献：
主要贡献 1：
在国五批招标前，参加了限流电抗器资格审查，在国五批招标中，电抗器产品取得了 2 个包的中标成绩，也是国招
投标中电抗器产品取得了历史的突破。
主要贡献特点和作用、成效 1：
作用和成效是为 20XX 年国批招中业绩增长添加了亮点。
主要贡献 2：
与协作单位相互配合，给予大力支持，有很多省份都取得了历史突破，尤其是电销售协作平台，每次开会都得到电公司投标科好评；消弧线圈成套装置产品在 20XX 年投标中也取得了很好的业绩，这些都是显示出投标业务与市场业绩紧紧相关的。
主要贡献特点和作用、成效 2：
通过国批招一批出现的失标情况，进行技术标书制作总结和讨论，制定技术标制作优化方案，在后面的国批招中，中标金额大幅增长，其中四批共中标
万元（六批中标结果还未公布）。
主要贡献 3：
按时输出协作和自投标书，没有因时间紧或其他原因造成标书邮寄或开标延误。
主要贡献 4：
根据集团精益营销管理作业指导书，在招投标各项关键业务执行过程中将集团市场部提出的各项管理要求纳入其中，并完善了以下几个方面：一是投标与项目信息管理紧密结合；二是项目评审、投标策划与项目的管理紧密结合；三
是完善了标书制作流程和规范。
主要贡献特点和作用、成效 4：
结合公司特点梳理投标业务流程，使投标管理更贴近服务于市场，提升中标率、投标工作效率及减少投标费用率。
主要贡献 5：
在投标中，企业资质和业绩占主要部分，20XX 年业绩输入整理信息达 95%，合同扫描达 120XX 年国批招前两批失标标包较多，针对电反馈信息，加强和电公司、技术部沟通，采取有效措施。原因分析：问题主要集中在：大电产品资质不满足（电抗器运行时限不够）、技术标书响应错误造成失标。改进措施：针对市场反馈信息，加强和电公司、电抗器技术部沟通，采取的措施：①针对技术数据表，逐条逐项做统一应答，把数据优化；②在审查技术标时，逐条逐项进行审查，做到无遗漏。
四、工作阻碍：
1 楼打印机总是卡纸，在打印标书时影响标书制作速度。
五、工作建议：
随着企业的发展和时代步伐加快，我们需要对自己不断充电，才能跟上这
个时代的节奏。希望在 20XX 年多参加一些与自己岗位相关的学习，提高自身技能水平，增加工作效率，提高工作质量。
六、总体自我评价：
对待工作认真负责，自觉遵守劳动纪律，不迟到，不早退。在制作标书工作中尽量做到最好，积极收集各种投标资质。
在 20XX 年工作改进与创新中，共创新与改进 15 项，其中业绩整理改进方法有显著成效，不仅提高了工作效率，而且便于查看和数据统计。
篇三：标书制作员工作总结
20XX 年度工作总结
本年度参与了 35 个项目的标书的制作工作，3 个项目的项目组织工作，1 个项目的招标代理工作。现就具体情况进行分析：
一、技术标：
1、出错情况：
（1）、应城福利院项目（暗标）出现封皮未密封、字号大小不一、边框加黑等导致废标的情况。
分析原因：A、时间稍紧，未对技术标做认真仔细的检查；
B、对暗标的要求理解不足，未做系统的讲解；
C、对小事不够重视。
（2）大悟县小水库工期未经确认，与招标文件要求不符，导致废标。
分析原因：A、个人意识突出，缺乏沟通。
2、工作中存在的问题：
（1）、制作综合标的同事对技术标的基本构架不理解不能自己解决一些基本问题（如编页码的过程中不明白怎样划分）；
（2）、技术标制作人员一般为工程部技术人员，这些人员居住在工地的时间较多，个人工作量也较大，在投标密集期的时候工作分配艰难，且不能保证技术标的文件质量；
（3）、制作技术标的人员与制作综合标的人员对技术标的要求理解都过于片面，未能有机结合。
3、解决办法：
（1）、建议公司能请一位技术、造价方面的专业人士，专职投标部 2 个月，对投标部人员进
行系统辅导，达到非自营、非主投项目标书可由标书制作员一人完成；
（2）、针对招标文件，做全面的讲解（讲解暗标、明标的区别），不能只针对综合部分；
（3）、建立技术标的文件库，搜集好的技术标，用于每个单位的模板，减少工作量。
二、商务标：
1、出错情况：
（1）、东西湖污水管项目商务标制作过程中，遇到问题
未能及时提出，导致投标在即，商务标迟迟不能完成；
（2）大悟县小水库项目商务标质量粗糙，出现清单单价与单价分析的价格不一的情况，导致本项目未开工就已经开始损失。
2、工作中存在的问题;
(1)、部分配合投标的项目，项目老板一味追求利润，报价分布过于密集，投标报价上存在围
标串标的风险；
（2）、由于商务标制作人员专业知识不足，且商务标没有技术负责人对最终的报价文件进行
核查，商务标上存在很大的项目隐患。
3、解决办法：
（1）、商务标制作人员需要专业人士，或者对其进行专业的指导，力求报价的合理性；
（2）、针对商务标，对标书制作员进行讲解，使其明白商务标的一些基本要点，对商务标可
以有一些基本的辩错能力。
三、部门人员配备:
1、综合标：每家单位有一人进行专职负责，且常备一人进行补缺，现阶段基本满足需求。
2、商务标：应有一名专职的预算员担任此项工作，现阶段基本满足需求。
3、技术标：应有一名专业知识全面的人担任此项工作，并对商务标的质量进行把控，现阶段
未能满足需求。
四、部门组织：
1、问题：
（1）、员工自主安排某些工作的时候，对程序了解不明，缺乏主动学习的能力；
（2）、员工个人对其工作职责了解的不明确，也并未进行明确指示，导致部分员工的执行能
力有所欠缺；
（3）、部门人员借用未经过主管，由其他主管直接安排或者擅自决定，导致管理混乱；
（4）、部门间的配合过程不流畅；
（5）、部门与外界的联系及沟通缺乏，对行情动态了解不及时。
2、解决办法：
（1）、部门在闲暇时间应对部门的职责划分、工作程序、对接部门的相关情况进行沟通；
（2）、有意识的培养员工的向心力和团结意识，培养员工区分工作轻重缓急的能力；
（3）、部门间的配合，主管应提前沟通，及时发现并解决问题；
五、下年度工作计划：
1、应对现有人员的工作方向进行规划，对工作能力强的员工进行重点培养，保证其对工作的
热爱及乐趣；
2、在投标空余时间，组织工地现场观摩的学习，提高员工素质；
3、建立施工组织设计的文件库；
4、建立健全部门制度，强化员工的执行能力，提高办事效率。
以上就是这篇范文的详细内容，涉及到工作、投标、标书、项目、公司、进行、主要、商务等方面，希望大家能有所收获。
篇三：投标员工作计划
报告1招 投 标 中 心招投标发展历程与工作汇报2013年3月12日添加二级标题•点击添加内容工作内容与流程•点击添加内容第四部分第一部分第二部分第三部分招投标工作发展历程各板块工作汇报工作目 标与计划
一、 招投标工作的发展历程第一部分第一部分招投标工作的发展历程一、 招投标部门的成立与发展二、 组织结构三、 招投标管理模式四、 文化建设
一、 招投标部门的成立与发展• 2010年12月1日， 在集团公司的关心和各级领导的大力支持下，江苏熔盛重工招投标办公室成立， 试运行3个月后正式开展工作，并取得了一定的成果。
这标志着招投标管理系统初步建立， 并进入招投标管理实际工作运行阶段。•2011年12月， 熔安动力和熔盛机械代表到访江苏熔盛招投标办公室，进行学习与交流活动， 并于2012年相继成立了招投标办公室， 集团内部的招投标工作得到全面覆盖。• 2012年5月， 根据集团经营管理的需要， 招投标中心正式成立， 对各板块招投标工作采用直管模式进行统一管理。第一部分2012.5
二、 组织结构招投标中心招投标管理部造船、 海工板块动力、 机械板块统筹计划部招投标管理科审价科招投标管理科审价科供方管理科第一部分统筹计划科统筹计划科供方管理科
三、 管理模式集团招投标工作采用招投标中心直管模式， 招投标中心下设统筹计划部和招投标管理部， 负责集团的招投标业务及各板块招投标业务和人员的归口管理工作； 同时根据集团业务板块的划分， 下设造船、 海工、 动力、机械板块驻厂办公机构， 开展招投标工作。招投标人员选用须经专业能力测评、 三个月的试用期考评， 并宣誓后方可成为招投标中心的正式员工。招投标中心在集团内部设立了拥有40余人的专家库（ 内部20余人、外聘20人）
， 根据招标项目需要， 在开标前随机抽取专家或外聘专家共同参与评标。第一部分
四、 文化建设第一部分
我们的目标：第一部分
我们的理念：第一部分
我们的原则：第一部分
一、 招投标工作的发展历程第二部分第一部分招投标工作内容与流程一、 统筹计划管理二、 供方管理三、 审价管理四、 招标管理
一、 统筹计划管理第二部分接收需求部门的招标申请审核申请资料编制招标工作计划开标计划综合管理负责部门人事、 行政等管理工作统筹部门其他综合管理工作开标准备体系管理审价计划问题处理向潜在供方发出投标邀请书， 组织招标答疑组织投标方与相关部门参与开标接收和发放审价资料根据时间节点管理出单负责部门QEHS管理体系的建立与运行协调与解决审价、 招标过程中发生的问题和纠纷统筹计划
二、 供方管理供方引进供方审核供方绩效考核供方退出对低绩效供方或出现重大事故的供方进行评定组织供方现场审核和会议审核抽查物资到货情况， 收集相关部门供方绩效数据， 对供方进行绩效考核由相关部门推荐供方第二部分
由我公司经济运行、 设计、 品保、 安环、 采购及纪检等部门分别对供方的资质、 体系运行、 船级社证书、 特种设备证书、 有害物质检测报告、 危险品经营许可证等产品技术研发、 质量控制、 HSE、 和供货纳期等情况进行综合评定。1. 供方审核第二部分
供方审核纪律：严格遵守公司规定， 做到公正、 公平、公开， 审核过程由纪检监审人员全过程监督， 如有违反， 严肃处理；我司自行解决用车和食宿问题， 特殊情况需供方提供用餐的， 也不得超过公司规定的10元/人的盒饭标准， 用餐前必须由纪检人员拍照监督；严禁吃拿卡要， 禁止接受礼金、 礼品及有价证券、 禁止接受旅游、 宴请等活动。第二部分
2. 供方绩效考核：
主要包括中标项目核查、 反馈问题调查、 各归口部门的综合评价和行业内业绩调查等方面。第二部分
供方绩效管理结果：经考核， 共有55家供方在绩效方面出现问题， 已对其进行严肃处理。案例一：
经查实， 南通沿江管业、 靖江恒泰等供方因串标未遂， 打击报复， 存在严重违规行为。
我部联合纪检监审部分别予以罚款80万元、 60万元， 合计140万元（ 该项目标的价为130万元）
。案例二：
南通格雷斯因漏焊后弄虚作假（ 用腻子代替电焊， 并用油漆覆盖， 试图蒙混过关）
， 被责令停止合作三个月。第二部分
3. 战略供应商的管理：
在合格供方中选择实力较强的供方， 签订一年以上、 三年以下的供货战略合作协议， 进一步降低采购成本， 实现双赢。第二部分
审价资料：需求确认单合同会签审批表领导审批主管复审询价、 测算、审价接受审价申请三、 审价管理第二部分
制定招标计划开标招投标管理科组织专家评审组及相关部门进行评标与定标接受招标申请， 由供方管理科审核供应商资质； 审价科制作标底价格统筹计划科根据项目的紧急程度安排开标计划， 通知厂家及相关部门开标时间和地点四、 招标管理第二部分招标准备将中标信息反馈供方、 审价、 统筹计划科及需求部门， 退还保证金， 更新招标数据库。招标后续工作
1. 开标准备a. 当天下午3点从统筹计划科接收次日开标项目及其资料（ 3家以上供方、审核状态、 申请预算批示、 投标保证金缴纳情况、 技术协议的完整性与准确性）
， 检查资料是否满足开标要求， 无法满足招标要求的， 需及时反馈统筹计划科并在开标之前补正,开标前不满足要求的供方取消其参标资格；b. 当天下午4点左右将检查无误的次日开标计划及资料转发开标员；c. 开标员详查招标项目技术协议及其它招标资料； 充分了解招标项目的技术参数、 品牌排名、 行情走势等相关情况， 并查阅前期招标记录， 获取前期采购价格及中标单位等信息， 制定开标策略；d. 准备开标时所需的签到表、 报价单、 开标文件检查表、 技术标评分表、开标记录表、 中标承诺书等。第二部分
2. 现场流程a. 确认投标人和参会部门到会情况， 签到。b. 开标员介绍开标项目的概况及评标小组成员构成。c. 纪检监审人员宣布开标会议纪律要求。d. 开标员现场宣读评标小组职责。e. 开标员介绍评标流程和方式。f. 法律事务部代表对投标人的资质文件进行审核。g. 各投标人自述（ 限时五分钟）
。h. 纪检监审人员检查回标文件是否存在拆封修改痕迹。i.投标人离场纪检监审人员分发投标资料， 评标小组开始评标。j. 评标小组成员根据评标情况签署意见， 依据评标结果拟定中标单位。k. 开标员根据评标小组意见当场宣布中标人和中标价格。l.中标人签署《中标承诺书》 。第二部分
3. 开标现场中的重要规则a. 项目标底制作人员在开标现场将标底提供给开标员。b. 招标项目如涉及技术标， 先评技术标（ 暗标由纪检监审人员负责编号）
， 并由评标小组填写技术标评分表， 技术标无异议时正式开商务标。c. 评标过程中如发现投标文件中有疑问的地方， 议标时要求投标人澄清后并做出书面承诺； 如果投标文件、 资质等与招标要求存在严重偏离的作废标处理。d. 评标小组成员对评标结论有疑议的， 以书面方式阐述其不同意见和理由， 拥有一票否决权。e. 招标项目如果出现异常（ 如所有投标人报价均与标底差距较大、 不符合付款要求、 无法满足我司技术要求等）
无法现场定标， 应按照逐级上报的原则， 及时汇报负责人和部门领导到现场处理。
若项目流标由纪检监审人员将全部评标资料封存， 并当场拍照。f.如发现陪标、 围标、 串标、 恶意竞标等现象， 评标小组应立即停止开标或作废标处理， 违规供方和人员入“黑名单” 并报纪检监审部按规定处理。第二部分
4. 后期工作a. 中标信息反馈供方管理科， 以便对纳期、 服务、 质量等进行跟踪。b. 中标价格信息反馈审价科， 完善数据库。c. 当项目发生流标后， 以部门联系单通知相关部门， 并与相关部门协商后续处理方案。d. 涉及投标保证金的项目， 需在定标后根据邀标文件的要求， 及时办理投标保证金退款手续并更新台账。e. 根据开标结果收集中标单位报价明细， 待项目标底制作人确认明细无误后编制中标通知书， 报领导审批后， 发中标单位盖章确认、 回复。f. 对所有开标资料进行整理归档， 编写招标过程报告。g. 将招标结果以工作联系单反馈各相关部门； 同时将中标单位报价单、 中标承诺及中标通知书等资料原件交统筹计划科统一反馈给需求部门。h. 更新招投标系统数据库（ 包含所采购物资的编码、 规格型号、 采购类型、单价数量等信息）
。第二部分
第三部分 招投标工作汇报一、 江苏熔盛工作汇报二、 合肥板块工作汇报
工作报告27一 、 江苏熔盛招投标工作汇报业务完成情况重点管控工作问题及对策第三部分
工作报告28类 别计划完成情况目 标值计划实际完成率供方审核8909061 02%≥90%审 价270262564694.9%≥90%招 标2695251893.43%≥90%第三部分1. 业务完成情况
工作报告292. 审价和招标节约金额第三部分招标和审价合计节省：节省金额（单位：
万元）备注招标审价¥30,845¥29,767不包括开口 项目6.15亿元
工作报告30第三部分风管外协项目审价H1106 H1107 H1129 H1130 H1131 H1132 H1133 核算报价我部通过分析设计更改的需求单和改图， 发现外协风管制作单位有存在虚报物量的现象。
通过与外协单位的努力协调， 各外协单位同意退还已执行完毕的合同中多收的费用， 为公司挽回73.89万元的损失。
该事件也暴露了公司在物量审核等方面的管理漏洞。案例一：
工作报告31内涂项目招标2012年11月21日， 公司进行了“涂装内涂砂房承包项目” 招标， 集团和公司领导对该项目非常重视， 集团领导魏阿宁、 公司领导常建华、 周洋参加了此次招标会。
招标会议由集团招投标中心朱文花总监主持， 纪检监审部全程监督， 持续7个小时。
通过综合绩效考核评分、 涂装施工知识综合测试评分、 投标单位报价以及与会各评标小组成员的一致意见等四方面的评比， 最终在六家投标单位中确定了三家中标单位， 不但实现了施工队伍的优化， 公司资源的有效利用， 同时外包承包价格在原来的基础上实现了5个百分点的下浮， 每年可为公司节约几百万元的生产成本。第三部分案例二：此次涂装外包劳务工程打破常规， 在国内首次以招标形式确定外劳单位， 开创了造船行业的又一先例。
在与江南船厂业务交流过程中， 我公司的这种模式受到江南船厂的高度赞赏， 他们表示也要借鉴并学习我司的招标模式。
工作报告32第三部分集团领导魏阿宁在会议上作特别指示：
集团、 船厂各级领导都非常重视此次招标会议， 今后劳务工作都要向这个方向发展。
努力开展这项工作， 使我们的生产效率、 效能不断提高、 降低公司运营成本。
在目前的形势下， 我们要统一思想， 统一目标， 将招投标工作做得更好。
工作报告33第三部分案例三：
工作报告34第三部分案例四：6500TEU上建内装项目招标
工作报告35第三部分案例五：H1255/56船风管外协项目开标
工作报告36建立招标数据信息系统余废料处理建立质量信息共享平台规范物资采购订单的审核开口合同转闭口下调外包外协价格重点管控432516（ 二）
重点管控工作第三部分
工作报告371. 开口合同转闭口第三部分(1) 目前对公司所有的舾装件的制作已经成功地转为闭口模式， 通过阶段性的实施， 效果较为理想。(2) 对于外协项目， 我们也多次组织研究院， 计划管理部进行会议讨论， 根据研究院给出的整体物量进行闭口， 但研究院至今仍有很多项目未给出物量。(3) 在部门内部进行严格的规定， 对于各部门提交的审价单、 开标申请进行严格审核， 对于前期的开口合同进行分析， 尽可能取消开口。
对于部分特殊项目无法进行闭口的， 需项目领导审批， 并进行备案， 必要时报公司领导审批。
工作报告38去年二月， 公司成立余废料小组， 招投标办公室积极响应余废料小组领导的号召， 组织相关部门进行余废料的审价和开标。经调查， 中船集团某船厂2012年8月份废钢售价为2400元/吨， 余料售价为2600元/吨。
相比之下， 我司废钢售价2550元/吨， 合计约高出60万元； 余料售价2950元/吨， 合计约高出350万元。沙钢一级炉料牌价为2670元/吨， 而我司边角料售价比一级炉料高出50~70元/吨。第三部分2. 余废料处理
工作报告39第三部分3. 规范物资采购订单的审核
工作报告40(1) 外包价格下调通过市场价格调研， 并与外劳管理部、 组立制造本部、 涂装事业部、 模块事业部等部门沟通、 协调， 在各部门的大力支持下， 对部分项目的外包价格进行了下调。第三部分4. 下调外包外协价格(2) 外协价格下调通过审价和开标， 降低外协项目成本， 后续船将继续开展招投标工作， 进一步压缩造船成本。
工作报告41组立第三部分（ 1）
外包价格下调
工作报告42第三部分（ 1）
外包价格下调
工作报告43第三部分（ 1）
外包价格下调
工作报告44(2) 外协价格下调从2012年3月份至今， 外协项目已为公司节约569万元， 下浮比例30%，其中风管外协和蜘蛛人项目降价幅度较大。1 )
蜘蛛人PSPC舱室清洁打磨油漆:在满足技术协议、 质量要求和计划节点的条件下， VLOC下降67万元/船， 后续还有6条。
据目前开标情况和后续船物量统计， 预估可下降603万元。原合同价140万元开标价73万元VLOC总价下调47.9%第三部分
工作报告452)
风管制作安装：原合同价94万元开标价78万元76KBC原合同价152.7万元开标价93万元157KCOT76KBC下降16万元/船， 157KCOT下降59.3万元/船， 后续还有8条76KBC、 11条157KCOT未签合同， 后续船将继续开展招投标工作， 进一步压缩造船成本。
据目前开标情况和后续船物量统计， 19条船累计可节约941万元。下调17%下调39.1%第三部分
工作报告46随着招投标管理的深...
篇四：投标员工作计划
、软件实施方案1 1 、 项目分阶段 实施方案
1.1 、工程实施原则 1) ．用户方项目小组的成员，争取参与项目的全过程
用户方成立领导亲自挂帅的项目小组，在调研、设计、编码、安装调试、测试、培训、运行、验收、售后服务等项目的各个阶段，配合系统开发方的工作，一方面可以培训自己的技术维护队伍，为系统的使用保驾护航；另一方面，在开发过程中，协调用户方和开发方的关系，保证项目的顺利进行，及时发现问题，并对项目进度和质量进行监督。
2) ．采用“两手抓”的方针，一手抓开发、一手抓使用
对于软件项目，之所以称为一个工程，很大程度上是因为软件项目的建设，除了技术因素外，还有很多的非技术因素需要考虑，并且必须被得到重视。衡量一个软件项目是否成功，很大程度上不是看这个软件项目采用了多么先进的技术，而是软件对用户来说是否实用，是否能够帮助用户解决许多预期的问题。国内很多软件项目的失败，很大程度上是使用抓得不够。建议在项目的试运行过程中，在抓系统维护的同时，也要狠抓系统的使用，开发方和用户方齐心协力帮助业务人员从原来的手工处理转到计算机辅助处理上来，在业务人员适应计算机辅助业务处理的过程中，尽可能早发现系统中存在的问题，从而最大可能地使系统保质保量的按时完成。
3) ．数据同程序同等重要
该系统的建设，数据位于首要的地位，程序的编写完成，仅仅意味着系统完成了一半，数据的收集、整理、录入，对系统的建设来说同等重要。在项目实施过程中，一定要重视系统中数据的录入工作，充分估计数据处理的难度，在系统建设之初，就将数据工作提到议事日程上来，安排相应的资金、时间等，将数据工作落到实处，只有这样才能争取系统早日达到实用化。
1.2 、项目总体推进计划 为了有效地保证系统开发的质量，整个系统建设的全过程划分为准备、设计、开发、
实施和运行阶段，每个阶段完成相应的任务，确保信息系统的建设。
如下图所示：
1.3 、系统实施过程的质量保证活动说明 在实施过程中将发生的重大质量保证活动或由此将产生的质量记录和产品，项目管理与开发阶段划分密切相关，因此主要按照项目实施的具体阶段划分说明。
1.4 、需求分析阶段 首先需要经双方协调，形成《需求调研计划》及《需求调研大纲》，确定准备工作、需求调研的内容、方法方式以及人员和日程安排等内容，经双方同意后按此计划开始调研。调研正式开始前项目开发组应检查所有必要的准备工作已经圆满完成。
项目开发组根据调研中系统实际技术需求和各个子系统的业务需求，编写并向工程
领导小组提交符合规范要求的《系统需求分析报告》，并由项目组评审，不合格的部分进一步完善调研；评审通过后由双方共同签署评审意见，并正式生效。
对于软件生产过程而言，需求阶段是整个过程中最重要的阶段，需求分析成果的好坏将直接导致项目的成功与否，因此合作双方在此阶段多投入是值得的。而且一旦评审通过并生效，则需求报告将成为系统的设计、开发、测试、实施试运行和项目验收的基本依据之一，因此原则上用户需求将不再因为其它因素的改变而变更，如需进行此种变更，需经双方项目负责人协商确定。
1.5 、总体设计阶段 项目开发组通过对系统的功能、运行和性能要求加以分析，产生一个高层次的系统结构、软件结构、接口和数据格式的设计，并向工程领导小组提交《系统设计报告》（其中包括数据库设计），组织评审并签署评审意见。对其中评审不合格的部分进一步完善和重新策划，评审通过后由双方共同签署评审意见，并正式生效，作为后续软件开发和测试的基础。
该报告内容的变更由双方的现场实施负责人、技术负责人进行交流即可确定，并需向工程领导小组汇报。
1.6 、详细设计阶段 项目开发组在《系统设计报告》的基础上，对功能和性能要求进一步加以分析和细化并且把软件的详细设计文档化，向工程领导小组提交《系统详细设计报告》，并由项目组组织评审并签署评审意见。对其中评审不合格的部分进一步完善和重新策划，评审通过后由双方共同签署评审意见，并正式生效，作为后续软件开发和测试的基础。
该报告内容的变更由双方的现场实施负责人、技术负责人进行交流即可确定，并需向工程领导小组汇报。
1.7 、系统开发阶段 根据前面的设计结果，由双方的现场实施负责人、技术负责人讨论确定详细的开发计划，并向项目领导小组提交《项目开发计划》；项目领导小组对《项目开发计划》进行审查，由双方签字后正式生效，并将作为软件开发阶段的项目管理和监控依据，项目
开发小组要严格据此计划控制项目进度，按时向项目领导小组汇报工作进展。
为了使用户能够及时获知项目的进展情况，开发小组需要每周向用户相关领导提交《项目客户周报》，用户项目组可以随时对项目的工作情况进行检查。
1.8 、系统实施和试运行阶段 首先需要经双方交流协调，形成《项目实施计划》，确定现场实施的准备工作、人员和日程安排、培训计划、阶段目标等内容，经双方负责人签字后生效，按此计划开始现场实施。正式开始现场实施前项目开发组应检查所有必要的准备工作是否已经完成。
现场工作首先要进行软件在服务器端的安装和调试，包括数据库中各类对象的生成，初始化数据，原有系统的重要数据的转换导入，前后台软件的安装，配置参数调整等工作；完成后需向系统维护人员提交《数据库安装目录》，《软件安装方法》文件，并协助用户进行软件安装实施，确认系统正常运行。
软件安装完成并确认可在系统正常运行后，开始相关业务人员的培训；在培训开始之前需要由双方协商形成《培训计划》，明确培训环境、条件及方式，参加人员，课程课时等详细内容，由双方现场实施负责人签字后生效，并分别开始着手准备，在既定时间内完成。
培训过程中由工程师提供《培训考勤记录》，培训应该脱产、集中、封闭进行，并要求所有参加人每日必须两次考勤；培训完成后由双方共同进行《培训总结》，针对培训效果确定是否达到目标，是否再增加培训课程；对以上内容用户项目组须进行必要的考核和奖惩，培训工程师有权对参加培训人员进行客观评价。
培训顺利完成后将开始软件在试点部门试用，将向用户提交编译后的前后台软件，《软件使用操作手册》，《软件功能清单》，这两种文档将详细描述软件的使用过程，软件所包含的全部系统功能模块。
软件试用期内用户的主要工作是根据《软件功能清单》所列的系统功能模块，检查公司所提交的软件是否满足《系统需求分析报告》、《系统设计报告》的规定，列出未完成及含有较严重、明显错误的模块清单形成《软件问题及修改记录》并提交给公司继续完善；此段时间可以对软件的细节性问题进行测试、验证，但主要精力还是应放在模块级功能的检查上，如果所有模块都已开发并可以进入试运行，其设计方法、技术可行性也都能够满足最终软件的需要，则用户各相关业务负责人、现场实施负责人需要签署各子系统的《软件交付书》，表明软件已在现场安装、调试、培训完成，基本可以进入软
件试运行；此后在软件功能模块一级上不应再发生大的变化，如需要修改功能模块设计，则需由双方项目负责人协商解决。
试运行期内用户负责组织针对《软件功能清单》所列的系统功能模块进行现场的系统测试，包括新旧两套系统并行工作一段时间进行验证，使每个功能模块都得到基本确认；对于其中发现的问题和软件的细节性修改意见，需以《软件问题及修改记录》的书面形式提交给公司；公司修改完成后立即提交到现场，用户负责组织立即对软件进行确认回归测试，如验证问题已修改需要在《软件问题及修改记录》中予以说明。通过试运行及修改后证明已经基本完成的模块，用户应组织相关的业务负责人在《软件功能清单》中逐项确认。
1.9 、项目验收阶段 在试运行期内系统存在一定的细节性问题是工程项目不可避免的问题，特别是随着用户应用的逐渐深入，此类需求会逐级提出，此类问题不属于系统的致命性错误；因此当试运行期内所发现的真正的“问题和错误”收敛到一定数目以下时，各业务子系统经过一段时间的并行工作新系统已基本可靠，就可以切换到正式运行阶段，开始正式运行。
正式运行后，由用户提出验收要求，双方共同制定《项目验收计划》，组成项目验收小组，共同进行项目验收。此时公司将向用户提交验收的各类文档，包括对系统开发过程进行总结的《项目总结》，《项目技术报告》，最终的完整的《数据库字典》等。
验收工作将由用户组织的专家组对系统进行全面的验收和鉴定，并出具项目验收小组领导签字的《项目验收报告》，并签署验收意见，公司在此过程中将全程参与，在现场进行验收前的维护工作。
1.10 、系统正式运行及维护阶段 公司承诺对系统软件提供服务保证期，在保证期内提供免费的软件升级和维护服务；在保证期外，公司继续为系统的维护提供技术支持，对于软件升级提供优惠服务。
维护期的具体工作方式请见售后服务承诺部分，所有维护工作，包括软件出现问题修改、细节性功能的增强，用户都要以《软件问题及修改记录》的书面形式提交给公司，修改完成后用户应组织相关的业务负责人进行确认，并在《软件功能清单》中说明；如遇紧急情况可事后补齐。
1.11 、各阶段辅助文档 《现场工作日程安排计划》，在实施中的各阶段，对于所发生的需要在现场进行较长时间工作的情况，如果在《需求调研计划》、《项目开发计划》、《项目实施计划》、《培训计划》等工作计划中未包含，则需要在工作开始前双方共同制订好《现场工作日程安排计划》，并严格据此执行，需要双方现场实施负责人签字生效。
《现场工作周报》，在现场实施工作中，为了把阶段性的工作任务具体落实完成，需要合作双方每周一之前由公司实施工程师与用户组共同制定本周的工作计划，给出每个工作日上、下午的工作内容，以及双方的准备工作。计划制定完成后用户项目组向所有相关部门和领导发布，开始执行；实施中双方互相监督按照原计划开展工作；周五时双方负责人共同对本周计划执行情况进行总结，对原计划填写工作总结，详细描述各项计划的完成情况，未完成的部分应写明未完成原因和责任归属，必要时双方协商一起进行加班处理，力争按时完成；对于不能按时完成的必须调整到下周计划中进行。
《用户项目报告》，对于实施中各阶段较长时间不在用户现场进行的，或项目处于用户试运行、维护期的情况，为了使用户能够及时获知项目的进展情况和公司开发小组的工作情况，公司将在开发阶段每周向用户相关领导提交此报告，维护期内每月至少提交一次。
《阶段评估报告》，实施中当某一阶段性目标实现后，公司将对该阶段双方联合开发组的工作情况进行总结，编写该报告并向工程领导小组提交，及时总结经验教训，为下阶段工作打好基础。
1.12 、实施过程提交文件汇总 以下是对上面的实施过程中将产生的文件汇总说明：
阶段
名称
作用
评审级别
变更控制
需求调研
《需求调研计划》 《需求调研大纲》 确定需求调研的准备工作、内容、方法方式及人员和日程安排 双方现场实施负责人 双 方 现 场 实施负责人 《系统需求分析报告》 明确用户业务需求 双方项目负责人 双 方 项 目 负责人 设计
《系统设计报告》（其中包括数据库设计）
描述整个系统软件的模块设计，详细设计，数据库设计，供开发编码使用 双方项目负责人 双 方 现 场 实施负责人
《系统详细设计报告》
软件开发
《项目开发计划》 软件开发的日程进度，分工，检查点设置，提交成果等计划 双方现场实施负责人 双 方 项 目 负责人 软件测试
《测试计划》 《测试问题卡》 《测试总结报告》 符合 ISO9000 质量保证体系规定的功能测试、同行间测试文档
软件现场实施
《项目实施计划》 确定现场实施准备工作、人员和日程安排、培训计划、阶段目标等 双方现场实施负责人 双 方 项 目 负责人 系统培训
《培训计划》 《培训考勤记录》 《培训总结》 明确培训环境条件及方式，参加人员，课程课时等要求 培训记录，培训效果总结，是否达到目标 双方现场实施负责人 双 方 现 场 实施负责人 系统安装
《 数 据 库 安 装 目录》 《软件安装方法》 《软件使用操作手册》 现场安装、调试和提交软件的相关文档
《软件功能清单》 所提交软件全部模块结构划分，功能描述 用户系统人员
《软件交付书》 软件已在现场安装、调试、培训完成，基本可以进入试运行证明 用户系统负责人
《软件问题及修改记录》 实施中发现的软件问题和用户提出的具体修改意见，以及对其所作修改和确认记录
项目验收
《验收计划》 《验收报告》 《项目总结》 《项目技术报告》 《数据库字典》 开发过程项目总结，技术总结，数据库设计字典等验收相关文档
日常工作
《现场工作日程安排计划》 需在现场进行较长时间的一般工作日程安排 双方现场实施负责人 双 方 现 场 实施负责人
《用户项目报告》 较长时间不在用户现场时向用户信息服务系统汇报项目进展和工作情况，
《现场工作周报》 现场工作周计划 双方现场实施负责人 双 方 现 场 实施负责人
《阶段评估报告》 某阶段性目标实现后进行总结，向工程领导小
组提交，为下阶段打好基础